管理工作首重領導，
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，主要是在引導及匯集他人的努力，
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，達成公司目標。而主管人員要在忙碌中帶領部屬達成目標，
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，需要有過人的智慧與領導力，
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，以及具備忙中有序，
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，臨危不亂，
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，冷靜沈著，
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，精準理出頭緒等人格特質，輔之以柔軟的身段，擅長溝通，圓滑協調，才能排除種種困難，圓滿達成目標。舉例來說，南部有一家公司，正在興建一座工廠，施工多時之後，發現問題重重，工程進行得非常不順利，不但進度嚴重落後，而且工程品質欠佳，眼看著向國內外購置的機器設備就要進場了，廠房還沒有完工，管理當局相當緊張。 管理當局認為這樣下去不是辦法，在改弦易轍不易的前提下，不得不陣前換將，任命一位年輕經理（姑且稱為林經理）接手建廠工作。董事長對這位經理有很深的期許，特別約見，勉勵一番說：「建廠進度嚴重落後，我看你年輕有為、負責盡職，希望由你來處理及接辦後續工作」。林經理當場向董事長報告，他既不是學土木工程，也沒有建築工程方面的知識與經驗，恐怕會令公司大失所望。董事長說：「建廠的專業工作有專業廠商負責，你只要扮演溝通與協調的角色，使工程順利進行，何懼之有？」。臨危授命的林經理就這樣接任這個新職，懷著戰戰兢兢的心情，全力以赴。上任後立刻展開瞭解現況工作，試圖找出工程落後的原因，理出頭緒，解決問題。他發現兩大問題，第一是建廠政策問題：採用「公司供料，營造廠代工」模式，建廠所需的建材全數由公司採購與發包，然而供料廠商家數之多，超乎公司的預料，相關人員忙得團團轉，效率低落。第二是專業管理能力問題：建廠本來就不是公司的專長，加上眾多供料廠商和營造廠的立場不同，各自站在自己方便作業的立場著想，前後工程的配合與合作機制失靈，難怪工程進度嚴重落後。第一項問題屬於政策性決策，暫時難以改變，只得從第二項問題著手。林經理深知在既有情況下，親自到現場逐一理出頭緒，積極和供料廠商與營造廠溝通，居間協調，扮演整合者的角色。說來簡單，執行不易，花費許多心思與苦心才有回報，接下來問題逐漸獲得解決，建廠工作開始走上軌道，施工進度有所進展，工程品質也有明顯改善。歷經一年的時間，終於完成第一期建廠工程的收尾工作，圓滿達成任務。接下來的建廠工作還有第二期、第三期、第四期工程待進行，林經理建議改變發包策略，改採「統包方式」，由得標的營造廠承包整個建廠工程，化繁為簡，回歸專業，公司只針對一家營造廠，管理重點在於施工進度與工程品質的管控，至於建廠的專業技術與作業則由營造廠依照設計藍圖與合約規範執行。經過此一重大改變，建立嶄新管理模式，第二期、第三期、第四期建廠工程都順利進行，不再為建廠工作所困擾。綜觀此一建廠案例得以圓滿達成任務，前一階段歸功於精準掌握現況，正確理出頭緒，擅長溝通協調，提出解決方案，終於完成第一期工程收尾工作；第二階段得力於改變建廠策略，採用統包方式，化繁為簡，回歸專業，為後續建廠工作奠定良好基礎。（作者是文化大學行銷所、廣告學系兼任副教授），