2019年7月6日，
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，台灣空運史上最大規模的罷工終於結束。經過長達17天的罷工，
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，長榮航空取消上千航班，
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，受影響的旅客高達28萬人次，
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，營運損失約30億台幣。資方付出龐大的代價，
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，遺憾的是，
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，勞方也沒有成為贏家，
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，因為工會最初堅持的主要訴求都未達成。談判過程是一場智力、毅力、溝通力的馬拉松，
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，不過，
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，如果一開始的「目標」設定失準，恐怕再怎麼有手段和決心，都難有好的結果。我認為勞方初期的三大訴求（調高日支費、增加勞工董事、禁搭便車條款），正是讓自己陷入進退維谷的主因，也註定了無法皆大歡喜的結局。 首先關於什麼是合理的日支費標準，為何爭取從90元提高到150元，顯然工會未做好足夠的準備。以至於不管拿長榮來和「華航」或「公家機關」對比，都缺乏簡單、強有力的論述，難以爭取到輿論支持。工會代表在電視節目被詢問到這個議題時，甚至顯得措手不及。增加一席勞工董事，是另一個誤判形勢的談判目標。由於華航有近一半的官股，在《國營事業管理法》的規定下，需要五分之一席次由工會推派代表擔任董事。但是屬於民營企業的長榮航空並不受此規範。「法」的層次站不住腳，「理」的層次缺乏簡單、清楚的表達陳述，要訴諸「情」的層次當然就更加困難。至於禁搭便車條款，偏向工會和非工會成員之間的小眾議題，在上述「大眾議題」沒有取得有利位置，更別說要再有斬獲。再加上工會發動罷工後，長榮航空、旅行業和旅客都來不及反應，原本要施加給資方的壓力，連帶影響到運輸業者和民眾的觀感，這一股壓力反而回到工會自己身上。一開始的目標設定已經失準，接著把這些目標丟到分秒必爭的壓力鍋內，再怎麼神通廣大也難成局。事實上，所有企業經營的本質，都是為了「服務顧客」而存在。偏離這個目標，企業也不具任何價值，我認為這便是資方與勞方的最大交集，而非「你輸我贏」的零和遊戲。當勞方與資方的對話有衝突，就盡可能拉回到共同目標上，尋求最大公約數。而在罷工這種高張力的談判下，目標設定一旦失準，就不會有任何贏家產生。（作者是「立本台灣聯合會計師事務所（BDO）」副總經理暨業務行銷管理顧問部門負責人），