從外聘空降的企業主管，
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，包括被指派經營分公司或接掌新購併企業的高階主管，
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，上任未久因即個人適應不良或表現不符期待而下台者，
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，可說屢見不鮮。照說企業特任的高階主管必定為一時之選，
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，具有紮實的相關工作歷練與能力才會受到公司的青睞，
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，然而為何無法勝任新職位而必須匆促選擇或被迫離開呢？實令人玩味。若深入觀察會發現，
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，這些高階主管失敗的原因大都與能力無直接關係，
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，主要是輕忽「組織文化」影響力所致。事實上，這類型企業主管就職後大都會急於表現並渴望短期內建樹立功，無可避免地，會從「改變現狀」切入並以「新官上任三把火」的官威強推「組織變革」，以遂行個人目的，然而這種無視組織文化即逕行大刀闊斧整頓的變革，加上面對陌生不熟悉的環境，最後自嘗失敗苦果並不令人意外，惟變革者若能從中學到教訓，仍不失好事一樁，最糟的是，何以致此，自己都不知道。根據企業文化與組織心理學大師艾德格．軒因(Edgar H. Schein)的組織文化三層次理論：第一個層次為「人造物(artifacts)」，為文化之外顯形式，例如實體環境的建物、服裝、標語、產品，到各種制度、程序、組織運作，以及組織結構(圖)等皆屬之。第二層次為「信奉的信念和價值觀(espoused beliefs and values)」，為文化之內顯形式，例如組織領導人倡導的理念、價值觀、使命、願景、目標等。第三層次則為「底層的基本假設(basic underlying assumptions)」，為文化潛在形式，彷彿無意識裡油然而生的信念、認知、思想與感覺，為價值和行動的根源，相當於人的默契或心靈契合等。第一層雖易觀察但難以解讀，第二層為可意識得到且可透過調查得知，但第三層則是看不見的，隱藏在抽象的組織深層，猶如海平面下深不可測的龐大冰山主體，故亦稱文化冰山理論。一般而言，企業主管推動「組織變革」時，除了少部分會探究第二層文化並將其影響評估納入變革方案之外，大部分只會關注第一層看得到的文化表徵，對於隱藏底層不為人所見的「基本假設」不是忽略，就是對之視若無睹。例如一家知名國際企業子公司因購併股權順勢將海外子公司納入其集團旗下管理體系中，受命前往接管的高階主管為讓自己盡快掌控營運，即迅雷不及掩耳地推出各項變革措施，包括大幅改變組織結構及其運作方式，更動主管職務等；此外，還全面否定前朝領導人長期辛苦建立並經實證有效的經營理念與溝通模式，然而並未察覺變革所引發的員工焦慮，結果半年不到該高階主管即黯然離去。問題是，實務上欲發掘出組織內無形的「基本假設」已相當困難，遑論妥善管理，例如員工個人的焦慮尚可看出來，但眾多員工共同的焦慮一旦形成「組織焦慮」就難於辨識了。對此，變革者唯有無私地展現強烈融入組織文化的「誠意」，並以「耐心」、「傾聽」化解員工疑慮，方能有效移除這項無形障礙。軒因（Schein）即曾說過：「人的心靈需要認知上的穩定；因此，對基本假設的任何挑戰或質疑都會釋放焦慮和防禦力。」這句話一針見血地點出了許多變革方案失敗的根本原因。由此觀之，新任主管切忌急就章、新官上任三把火式的組織變革，且變革時應洞察並管理好「基本假設」受到挑釁員工須重新學習或適應而產生的大量焦慮感，以免變革最後以失敗收場。（作者是外商公司高階主管），